Una historia de emprendimiento.
Era verano de 2015. José Vargas estaba de viaje en Corea del Sur, uno de los destinos que visitaría durante su estancia de verano como parte del Programa de Liderazgo Empresarial Internacional, o PLEI, del Tec de Monterrey.
A José y sus compañeros del PLEI se les metió la idea de ir a jugar golf en ese país. Preguntaron en el hotel si había un campo cercano en donde hacerlo. Imposible, les respondieron, pero podían ver si había espacio en algún ‘golf café’: un lugar muy pequeño, con varios salones, donde los usuarios podían ir a jugar ese deporte en un simulador frente a una pantalla. Fueron a uno, pero estaba lleno. A otro; también lleno. Fue hasta el tercero donde encontraron lugar.
Los estudiantes mexicanos estaban impresionados. El nivel de tecnología del simulador en el ‘golf café’ les pareció fuera de serie: los gráficos eran excepcionales, la sincronización entre el golpe a la pelota y lo que se veía en la pantalla era exacta, y el swing plate se movía, logrando que toda la experiencia fuera verdaderamente inmersiva. José y sus amigos descubrieron entonces la popularidad del formato como tal: no solo estaban completamente llenos todos los negocios de ‘golf café’ que se encontraron, sino que incluso había torneos virtuales que se transmitían por televisión.
Al día siguiente, José buscó en Google algún mail de contacto para la empresa cuyo nombre aparecía en los equipos. Les pidió una cita.
Golfzon, la empresa detrás de los equipos que había probado en el ‘golf café’, tenía una posición dominante en Corea. Su prioridad era crecer hacia sus vecinos en Asia. Aún así, algún representante de la compañía accedió a la solicitud de cita de José, quien un día antes de viajar de regreso a México, fue a la visita.
En Golfzon, lo vieron con cierta curiosidad. Aunque México no figuraba entre sus planes, el entusiasmo del estudiante les llamó la atención, y le pidieron que les preparara un business plan. José se puso a trabajar en el vuelo de regreso y, unos días más tarde, lo envió a Golfzon.
Un mes después, ya era el representante de la marca en México. Tenía en ese momento 22 años, y todavía no se graduaba.
El plan original era comercializar los simuladores de golf en México. José y su papá, con quien se asoció para traer la marca al país, creían que los equipos serían interesantes para hoteles, cadenas especializadas de retail, clubes deportivos, etc. Pero, ¿cómo demostrar la calidad de la experiencia?
Necesitaban un showroom.
Así nació, a finales de 2016, la primera sucursal del negocio que nombraron Mulligan’s. Más que ser un local comercial, el plan era utilizar el espacio solamente para recibir a clientes interesados en adquirir el equipo. Esta idea fue evolucionando a medida en que avanzaba el diseño del concepto, pues comenzaban a surgir posibilidades. ¿Qué tal si servía también para quien quisiera aprender a jugar golf? ¿Y si había quienes quisieran jugar 18 hoyos después de la oficina? ¿Y si llegaban en grupos de amigos? ¿Y si les ofrecían alcohol y comida de bar, como hamburguesas y papas fritas?
Aquella primera sucursal terminaría convirtiéndose en una mezcla de espacio de entretenimiento con un modelo de club de golf, pero adentro de un centro comercial. Seis años después, presume José, esa sucursal de Mulligan’s tiene 1,300 miembros; cada uno paga, en promedio, $3 mil 500 pesos mensuales.
“Tenemos más golfistas que cualquier club de golf en Monterrey”, asegura.
No habían pasado más de dos años de estar operando cuando decidieron crear un modelo de franquicia para crecer a otras ciudades. De ese modo abrieron en Polanco, Saltillo, Tijuana, San Luis Potosí. Vienen en camino Torreón y Bosques de las Lomas.
Según el reporte 2022 Sports Industry Outlook de Deloitte, a nivel global hay una clara tendencia hacia formatos de entretenimiento que mezclan experiencias reales y digitales. “Sports organizations and media players are looking to combine the best of both the physical and virtual worlds… to do it, they’re trying to bring the energy, immediacy, and excitement of in-person experiences to the digital realm. In the next year, this blending will likely accelerate as emerging technologies gain wider adoption”, expresa el reporte.
Topgolf, que hace dos años aterrizó en Monterrey, aprovecha también esta tendencia, aunque su modelo es distinto al de Mulligan’s. En sus instalaciones, la empresa de origen británico tiene 90 bahías de juego divididas en tres pisos, que apuntan hacia un espacio físico que simula un campo de golf real. Con capacidad de hasta seis personas por bahía, podrían tener hasta 540 personas jugando simultáneamente. Sumándole los espacios de convivencia — tienen tres bares y salones privados —, tendría capacidad para atender hasta 1,300 personas al mismo tiempo.
“Cada pelota tiene un chip y cada uno de los targets tiene un lector para esos chips. Por eso, el sistema de juego va a personalizar la pelota; si cayó en uno de los targets, te va a dar un puntaje diferente al de alguien más”, explico Eduardo Martínez, director general de Topgolf en Monterrey.
Hay al menos 73 sucursales de Topgolf alrededor del mundo; la de Monterrey es la primera en México. Ventura Entertainment trajo este formato a nuestro país, y planea ahora sucursales en CDMX (Santa Fe) y en Guadalajara. Topgolf es una empresa de Callaway Golf, una compañía pública que fabrica y distribuye equipo para este deporte. En los primeros seis meses del año, Topgolf por sí solo generó ventas totales de casi $726 millones de dólares, incluyendo también su negocio de simuladores de golf (alrededor de 100 simuladores) muchos de los cuales están instalados en hoteles (Four Seasons, Marriott) o bares en EUA y Canadá.
Mulligan’s resultó ser un modelo rentable prácticamente desde el día uno.
José regresó a Corea a un workshop con Golfzon. En ese segundo viaje descubrió que la empresa también hacía simuladores de béisbol.
“Lo primero que se me vino a la mente fue que esto era un modelo para Estados Unidos. Ellos no sabían el potencial que tenían”, recuerda. “En Corea lo tienen en sótanos, y en EUA no estaban haciendo todavía nada. Tenían, sin saberlo, un ‘diamantito’ en bruto”.
Firmó un nuevo contrato con Golfzon, ahora para distribuir el simulador de béisbol en México y EUA. Cuatro meses después abrió Batbox. Este nuevo concepto sería similar a Mulligan’s, pero especializado en béisbol. Al construir el modelo, se basó en aprendizajes de sus primeros locales, incluyendo más espacio para el bar y otros lugares de convivencia para los asistentes.
“Abrimos, y fue una locura”, asegura José.
Si cada sucursal de Mulligan’s recibía entre 3 y 4 mil personas al mes, Batbox veía pasar a otras 4 o 5 mil. Y con tickets promedio de entre $500 y $600 pesos, el modelo estaba promediando 40% de EBITDA. El mercado claramente era valioso para ambos negocios.
Pero llegó la pandemia. Todo, menos los gastos, se paralizó: había que seguir pagando rentas y sueldos.
Vinieron semanas, y después meses, sumamente complejos. Pero José y su papá estaban convenidos que el modelo funcionaba. Ya lo habían visto.
Aprovecharon para enfocarse en la venta de los equipos como tal —es decir, retomaron lo que había sido la idea original. Vendieron más de 60 simuladores, cada uno con un precio aproximado de $70 mil dólares. Esta parte del negocio sigue siendo muy importante: José proyecta vender 70 simuladores en 2022. Los clientes están adquiriéndolos con miras a instalarlos en algunas tiendas de cadenas como Innovasport, en edificios de apartamentos de lujo, e incluso en casas en Los Cabos.
Cuando pasó el punto crítico de la pandemia, el crecimiento de Mulligan’s y Batboxretomó su fuerza. La asistencia no se ha recuperado al 100% — sí se llena entre viernes y domingo, aunque entre semana no ocurre lo mismo—, pero las ventas ya están prácticamente al mismo nivel que antes.
José está trabajando principalmente en tres iniciativas. Primero, la empresa planea seguir creciendo en México, pero ahora con un modelo simplificado: una versión de Batbox llamada Beisbar, con simuladores, bebidas y comida tipo cines (hot dogs, nachos), pero ya sin una cocina como tal. Es un formato con menor complejidad operativa, que requiere menos inversión y, sobre todo, menos empleados. Esto último es clave, considerando la segunda iniciativa: abrir en EUA.
Antes de llegar a aquel país, José quiere perfeccionar un modelo que sea más fácil de replicar rápidamente. Cree que esto también le sería más atractivo a potenciales inversionistas. En todo caso, por lo pronto ya abrió un showroom en Dallas y comenzó a vender los primeros equipos —siete, hasta ahora.
La tercera iniciativa es crecer en un formato tipo vending machines: hacer alianzas con quienes ya tengan un espacio disponible y buen tráfico, y que les convenga tener un simulador como amenity para sus clientes. En esos casos, ellos invertirían en los equipos y ganarían en la medida en que se usen. Para los ‘socios’, es una forma de mejorar la experiencia, dice. Ya viene el primero así, dentro de una cervecería de Monterrey.
Por lo pronto, la empresa que fundaron José y su papá emplea cerca de 40 personas en las oficinas centrales, más casi 300 entre todas las sucursales. Están encaminados a a alcanzar ventas de unos $200 millones de pesos durante 2022.
José, que ahora tiene 29 años, corrió con suerte. El modelo de negocio que desarrolló coincide con una tendencia hacia nuevos formatos de entretenimiento, y también con un momento en el que en México crecen rápidamente las plazas comerciales, que buscan inquilinos que les ayuden a atraer tráfico y a diferenciarse.
Pero nada de esto existiría sin la curiosidad que tuvo a sus 22 años, la cual le permitió tener la iniciativa — y seguridad — para hacerle una propuesta de expansión a una empresa coreana, siendo un estudiante de visita en el extranjero. Ahora, su empresa tiene 8 ubicaciones operando (y planea abrir por lo menos seis más en los próximos meses), ya sobrevivió una crisis insólita, y tiene el reto de seguir creciendo tanto en formatos, como en ubicación geográfica. A Mulligan’s y Batbox habrá que seguirles la pista.